FUNGSI PERENCANAAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN DALAM SUMBER DAYA MANUSIA

BAB III

FUNGSI PERENCANAAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN DALAM SUMBER DAYA MANUSIA

3.1. FUNGSI PERENCANAAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Menurut Wayne F. Cascio, 1991 dalam Agus Sunyoto (2008, h 19) dinyatakan sebagai berikut :

Human resouces planning is a set of activities udertaken to anticipate future business and environmental demands on the organization and to meet the human resources requirements dictated by those condition.

(Perencanaan SDM adalah sekumpulan kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi usaha yang akan datang dan permintaan lingkungan pada organisasi dan untuk memenuhi kebutuhan SDM yang diciptakan oleh keadaan).

Perencanaan SDM (human resources planning) menurut Fischer et.al. (1993, h.91) dinyatakan sebagai berikut :

Human resources planning is the process through which organizational goals, as put forth in mission statement and business plans, are translated into human resources objectives concerning staffing levels and flow rates and, from these, into an integrated set of personnel policies and programs.Human resources planning helps to assure that organization are neither over-nor understaffed, that the right employees are placed in the right jobs as the right time, that organizational and environmental change is anticipated and adjusted to with a minimum of cost, and there is direction and coherence to personnel activities.

(Perencanaan SDM adalah pross melalui tujuan organisasi yang ditempatkan dalam pernyataan misi dan rencana usaha, yang diterjemahkan ke dalam tujuan SDM yang berkenaan dengan tingkatan staf and tingkatan aliran program. Perencanaan SDM membantu kepastian organisasi agar tidak kekurangan staff, penempatan pegawai yang tepat pada saat yang diperlukan, perubahan organisasi dan lingkungan diantisipasi dan disesuaikan dengan biaya yang minimum, disertai arah dan kesesuaian dengan aktivitas personalia).

Menurut Handoko (1987, h 53) perencanaan SDM merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tanaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut. Pandangan umum ini mengandung arti bahwa ada empat kegiatan yang saling berhubungan, yang membentuk sistem perencanaan SDM yang terpadu (integrated): persediaan sumber daya menusia, rencana-rencana untuk memperbesar jumlah individu-individu yang “qualifed”, dan berbagai prosedur pengawasan dan evaluasi untuk memberikan umpan balik kepada system.

Secara lebih sempit, perencanaan SDM berarti mengestimasi secara sistematik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga kerja organisasi di waktu yang akan datang. Ini memungkinkan departemen personalia dapat menyediakan tenaga kerja secara lebih tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi. Idealnya, organisasi harus mengidentifikasikan baik kebutuhan-kebutuhan personalia jangka pendek maupun jangka panjang melalui perencanaan. Rencana-rencana jangka pendek menunjukan berbagai kebutuhan tenaga kerja yang harus dipenuhi selama satu tahun yang akan datang. Seandainya rancana-rencana jangka panjang mengestimasi situasi SDM untuk dua, lima, atau kadang-kadang sepuluh tahun yang akan datang.

Menurut Buchari Zainun (2001, h 85), istilah perencanaan SDM pun masih banyak yang menyalahartikan. Dan mungkin untuk mempunyai dan memberi satu pengertian yang singkat dan tepat. Perencanaan sumber daya manusia itu mungkin dapat ditinjau dari tiga aspek. Pertama adalah aspek statistik dengan pusat perhatian utamanya kepada upaya mempertemukan sumber daya manusia dengan jabatan atau pekerjaan yang tersedia. Pada aspek statistik ini tidak tampak secara jelas unsur keinginan dan harapan setiap itu yang dipertemukan dengan jabatan atau pekerjaan itu. Kedua adalah aspek perilaku yang tampil karena adanya perbedaan cara pandang dan reaksi masing-masing orang terhadap lingkungan dirinya. Disamping aspek statistik dan aspek prilaku yang merupakan perhatian utama dari para spesialis, maka yang tidak kurang pentingnya adalah aspek praktis yang justru mempunyai pengaruh besar terhadap perencanaan sumber daya manusia. Karena itu perencanaan sumber daya manusia itu sebaik-baiknnya tidak dianggap sebagai satu cabang spesialisasi, tetapi merupakan suatu gabungan dari berbagai ragam spesialisasi dan pengalaman orang-orang dilapangan. Dengan demikian maka sumber daya manusia itu akan dapat dimanfaatkan secara optimal.

Sejalan dengan perkembangan tersebut diatas terjadi pula perkembangan-perkembangan lain seperti mengenai tuntutan kenaikan gaji dan upah, tuntutan atas kemampuan tenaga kerja yang baru sesuai perkembangan teknologi dan dalam keadaan rendahnya angka pengangguran,pimpinan organisasi benar-benar dihadapkan kepada masalah sumber daya manusia yang lebih sulit dan menantang. Setiap orang yang bekerja pun mempunyai harapan-harapan yang semakin meningkat untuk memperoleh kepuasan kerja, pengembangan diri dan ganjaran yang lebih memadai. Para peremcanaan ekonomi dan pengembangan juga makin sadar terutama terhadap adanya persaingan ketat dantuntutan kesejahteraan dalampemanfaatan sumber daya manusia melalui sesuatu perencanaannya yang lebih mantap.

Pendekatan terhadap perencanaan SDM yang semata-mata hanya dari aspek statistik dapat menimbulkan banyak salah paham terutama pada tingkat perusahaan dimana banyak pimpinan suatu organisasi kepegawaian yang tidak atau kurang paham dengan pendekatan statistik ini. Sepertinya ada anggapan bahwa merencanakan sumber daya manusia disamakan saja seperti merencanakan barang-barang tak bernyawa tanpa perhatian sama sekali terhadap jati diri setiap orang termasuk hal-hak asasi orang lain.

Perencanaan SDM yaitu pada hakikatnya merupakan upaya penyesuaian antara kebutuhan atau tuntutan terhadap sumber daya manusia dan tersedianya sumber daya manusia yang diputuhkan itu pada saat dan di tempat yang membutuhkan dalam jumlah dan mutu yang memadai.

Menurut Stephen Robbin dalam Rebore (2002,h.38) Perencanaan SDM sebagai berikut :

Human resources planning, as process, ensures the smooth development of an organization.”We assess where we are; we assess where we are going; we consider the implications of these objectives on future demands and the future supply of human resources and we attempt to match demand and supply so as to make them compatible with the achievement of the organization’s future needs.

(Perencanaan SDM, sebagai proses, yang menjamin keberlangsungan pengembangan organisas. “Kita menilai dimana kita; menilai akan kemana kita; kita mempertimbangkan pengaruh tujuan terhadap kebutuhan di masa yang akan datang dan kebutuhan penyediaan SDM dan mencoba mencocokkan permintaan dan penyediaan sehingga membuat kesesuaian antara tujuan kebutuhan organisasi di masa yang akan datang”).

Menurut Hariandja (2002, h.74) perencanaan SDM didefinisikan menurut para ahli ecara berbeda. Torrington & Tan Chwee Huat mengatakan:

Perencanaan SDM merupakan kegiatan khusus yang berkaitan dengan penentuan kebutuhan sumber daya manusia perusahaan, baik kebutuhan jangka pendek maupun kebutuhan jangka penjang. Dalam bentuk yang lebih operasional adalah kegiatan yang berkaitan dengan memprediksi suatu perkiraan seberapa banyak orang atau pegawai yang dibutuhkan untuk melakukan tugas-tugas, baik jumlahnya mau pun jenisnya, berapa yang akan tersedia, dan apa yang dilakukan untuk memastikan bahwapenawaran sama dengan permintaan pada waktu yang bersamaan.

Werther dan Davis menyatakan Perencanaan SDM : Proses yang sistematis untuk meramalkan kebutuhan pegawai (demand) dan ketersediaan (supply) pada masa yang akan datang, baik jumlah maupun jenisnya, sehingga departemen sumber daya manusia dapat merencanakan pelaksanaan rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan aktivitas yang lain dengan lebih baik.

Menurut Hasibuan (2003, h 248) perencanaan SDM merupakan fungsi pertama dan utama dari MSDM, diproses oleh perencana (planner) dan hasilnya terjadi rencana (plan). Dalam rencana ditetapkan tujuan dan pedoman pelaksanaan serta menjadi dasar pengendalian. Tanpa rencana, pengendalian tak dapat dilakukan, dan tanpa pengendalian, pelaksanaan rencana baik atau pun salah tidak dapat diketahui.

Menurut Mullins (2005, h.797) Perencanaan SDM dinyatakan sebagai berikut :

Human resources planning is a strategy for acquisition, utilisation, improvement and retention of an organization’s human resources.

(Perencanaan SDM adalah strategu memperoleh, memanfaatkan, mengembangkan dan mempertahankan SDM dari suatu organisasi).

Menurut Abdurrahmat Fathoni (2006, hal 98) salah satu definisi klasik tentang perencanaan mengatakan bahwa perencanaan pada dasarnya merupakan pengambilan keputusan sekarang tentang hal-hal yang akan dikerjakan di masa depan. Berarti apabila berbicara tentang perencanaan sumber daya manusia yang terjadi fokus perhatian ialah langkah-langkah tertentu yang diambil yang oleh manajemen guna lebih menjamin bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang lebih menduduki berbagai kedudukan, jabatan, dan pekerjaan yang tepat pada waktunya. Kesemuanya dalam dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan.

Hubungan ini harus dilihat secara konseptual dalam arti dikaitkan dalam tiga hal, yaitu:

a. Penuaian kewajiban sosial organisasi

b. Pencapaian tujuan organisasi

c. Pencapaian tujuan-tujuan pribadi para anggota organisasi yang bersangkutan

Sedangkan definisi perencanaan SDM menurut Jhon Ivancevich (2007,h.607) adalah sebagai berikut :

The process that helps to provide adequate human resources to achieve future organization objectives. It includes forecasting future needs for employees of various types, comparing these needs with the present workforce, and determining the number or types of employees to be recruited into or phased out of the organization’s employment group.

(Suatu proses yang membantu memenuhi SDM yang cukup untuk mencapai tujuan organisasi di masa yang akan datang. Perencanaan SDM meliputi perkiraan kebutuhan di masa yang akan datang dalam hal pegawai dalam beraneka tipe, membandingkan kebutuhan dengan tenaga kerja saat ini, serta menentukan jumlah atau tipe pegawai yang direkrut atau diberhentikan dari kelompok pegawai organisasi yang bersangkutan).

Model Perencanaan SDM dimulai dari Pengumpulan Informasi, yang terdiri dari lingkungan luar organisasi dan dari dalam organisasi; Perkiraan Permintaan SDM (jangka pendek dan jangka panjang); Perkiraan Penawaran SDM (penawaran dari dalam dan dari luar); Rencana dan Tindakan Progran sesuai kebutuhan (menambah atau mengurangi, perubahan keterampilan, pengembangan rencana manajerial, pengembangan rencana karir); yang terakhir yaitu umpan balik terhadap proses perencanaan (apakah sudah tepat dan apakah program sesuai keperluan ?).

Menurut Agus Sunyoto (2008, h 18) perencanaan yang dimaksud adalah perencanaan SDM, dalam kaitannya dengan manajemen perusahaan. Perencanaan SDM mengacu kepada hal-hal yang menjadi topik bahasan manajemen SDM, termasuk pembinaan karyawan (a) sebelum direkrut untuk bekerja pada perusahaan, (b) memberikan latihan dan pengembangan pada waktu mereka sudah bekerja, (c) pada waktu mempersiapkan mereka untuk undur diri, dan (d) layanan purnakarya bagi mereka yang telah mengakhiri masa baktinya.

Perencanaan SDM diartikan sebagai proses penentuan kebutuhan SDM perusahaan dan cara memenuhinya, dari pasar tenaga kerja, dalam lingkungan kerja perusahaan, pada lingkungan sekarang dengan perhitungan masa depan. Perusahaan ini dilakukan baik secara kuantitatif (jumlah karyawan yang diperlukan) maupun kualitatif (memenuhi persyaratan yang diperlukan untuk mengerjakan tugas pekerjaan yang ditawarkan). Sesuai dengan fungsinya dalam manajemen, perencanaan sumber daya manusia ini dianggap sangat penting agar dilakukan sebaik-baiknya, meskipun keadaan yang mendukungnya serba terbatas. Ketepatan dalam penentuan kebutuhan tenaga kerja, baik secara kuantitatif sangat berpengaruh terhadap sukses atau tidaknya pelaksanaan fungsi pengadaan sember daya manusia. Perencanaan SDM adalah proses pencetusan kebutuhan sumber daya manusia dengan cara memenuhinya, baik secara kuantitatif maupun kualitatif. Perencanaan sumber daya manusaia dapat pula diartikan sebagai penentuan cara memenuhi kebutuhan tenaga kerja dan pemanfaatannya, sehingga tercapai rencana kepegawaian yang terintegrasi dalam suatu organisasi.

Menurut Andrew F. Sikula, perencanaan SDM atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja dan cara memenuhi kebutuhan tersebut untuk melaksanakan rencana terpadu organisasi. Kemudian menurut Andrew F. Sikula, dalam Agus Sunyoto (2008, h 19) :

Human Resources or manpower planning has been defined as the process of determining manpower requirements and the means of meeting those requirements in order to carry out the integrated plans of the organization. Human resources planning involves having the right kinds of people at the right place, at the right times, doing the right kind of things, which result in long-run maximum individual and organization benefits.

(Perencaaan SDM didefinisikan sebagai proses penentuan kebutuhan tenaga kerja dan sarana untuk memenuhi kebutuhan itu dalam rangka melaksanakan rencana terpadu dari organisasi. Perencanaan SDM melibatkan kepemilikan hak-hak manusia pada tempat yang tepat, pada saat yang tepat, mengerjakan segala sesuatu dengan tepat, yang mana dalam jangka panjang memperoleh manfaat maksimum baik secara individu maupun organisasi).

Menurut Thomas H. Stone, perencanaan SDM adalah proses meramalkan kebutuhan akan sumber daya manusia dari suatu organisasi untuk waktu yang akan datang agar langkah-langkah dapat diambil untuk menjamin bahwa kebutuhan ini dapat dipenuhi.

Berdasarkan definisi Robbin dan Coulter (2009,h.346) sebagai berikut : Perencanaan SDM adalah proses yang dilakukan para manajer untuk menjamin bahwa mereka memiliki jumlah dan jenis orang yang tepat di tempat yang tepat, dan pada saat yang tepat, yang mampu menyelesaikan sejumlah tugas yang dibebankan secara efektif dan efisien. Melalui perencanaan, organisasi dapat menghindari kekurangan dan kelebihan dana. Perencanaan SDM dapat diringkas menjadi 3 (tiga) langkah : (1) Menilai SDM yang ada sekarang; (2) Menilai kebutuhan SDM di masa depan dan (3) menyusun program untuk memenuhi kebutuhan di masa depan tersebut.

Dari definisi diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa pada dasarnya suatu perencanaan SDM selalu akan mencakup empat segi yang harus diperhatikan, yaitu: Kualitas yang tepat, Kuantitas yang tepat, Waktu dan posisi yang tepat dan perhatian yang maksimal terhadap tujuan individual dan organisasional.

Menurut Hasibuan (2003, h 256) fungsi MSDM diterapkan dengan baik dan tepat maka perlu perencanaan terlebih dahulu seperti :

a. Perencanaan Organisasi

b. Perencanaan pengarahan

c. Perencanaan pengendalian

d. Perencanaan pengadaan

e. Perencanaan pengembangan

f. Perencanaan kompensasi

g. Perencanaan pengintegrasian

h. Perencanaan pemeliharaan

i. Perencanaan kedisiplinan

j. Perencanaan pemberhentian

3.2. FUNGSI DAN MANFAAT PERENCANAAN SDM

Fungsi perencanaan dalam SDM dilihat dari sudut kepentingan individual tenaga kerja sendiri, bagi seorang pekerja, mengetahui secara pasti rencana ketenagakerjaan dari organisasi tempat bekerja itu berada, tempat yang bersangkutan itu bekerja, memungkinkan pekerja itu untuk menyusun pengembangan karir bagi dirinya sendiri. Artinya bagi seorang tenaga kerja dalam suatu organisasi, mengetahui perencanaan tenaga kerja merupakan dasar bagi mereka itu untuk menyusun karirnya, rencana pengembangan dirinya dimasa depan, dan merasa yakin akan tempat dan posisinya didalam organisasi untuk masa masa depan dalam jengka waktu panjang. Dari rencana organisasi, yang berawal dari rencana tenaga kerja, karyawan akan mengetahui:

a. Bagaimana kemampuan pengembangan jenjang karirnya

b. Kemampuan apa yang harus dimiliki untuk memungkinkan dirinya menduduki suatu jabatan tertentu

c. Waktu yang terbaik untuk menjangkau karir tesebut

Fungsi perencanaan dalam SDM dilihat dari sudut kepentingan organisasi, suatu perencanaan tenaga kerja akan membantu pimpinan organisasi dalam upaya mendaya-gunakan SDM yang ada, sehingga organisasi akan mampu meningkatkan efisiensi dan produktivitasnya dalam jangka waktu panjang. Dengan perencanaan tenaga kerja yang baik suatu organisasi akan mampu menarik tenaga kerja yang benar-benar dibutuhkan, baik secara kuantitatif atau kualitatif yang dilakukan pada waktu yang tepat. Ketepatan dalam menentukan jumlah, kualitas dan waktu penarikannya serta didukung oleh penempatan yang tepat pula, akan mempu meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi. Yang akan menambah kuatnya daya saing organisasi terhadap organisasi lain.

Fungsi perencanaan dalam SDM dilihat dari sudut kepentingan negara, dengan perencanaan tenaga kerja negara dapat mengatur program penataan dan pengembangan SDM, guna mendukung terciptanya negara yang memikiki efisiensi yang tinggi. Jika negara (sebagai sestem) yang terdiri dari berbagai orgasisasi (sebagai subsistem) memiliki tingkat efisiensi dan efektifitas yang tinggi, negara tersebut akan mampu bersaing dengan negara lain di tingkat internasional.

Fungsi perencanaan dalam SDM dilihat dari kedudukan sebuah rencana, perencanaan SDM memiliki kedudukan yang sangat penting, karena:

a. Rencana membimbing kearah yang sukses, artinya rencana akan dimungkinkan melakukan pendayagunaan tenaga kerja secara optimal melalui penempatan pada jabatan-jabatan tertentu dengan jenjang karir yang sesuai dengan kepentingan individu dan organisasi. Jika dengan rencana kita akan mempunyai keyakinan bahwa tenaga kerja akan dipergunakan secara efektif dan efisien.

b. Dengan rencana memungkinkan organisasi melakukan penyesuaian dengan perubahan-perubahan yang sedang terjadi. Dengan rencana kita akan mampu mengantisipasi kondisi usaha yang akan datang secara lebih dini, sehingga organisasi dapat mempersiapkan tenaga kerja yang dimilikinya, baik melalui pelatihan, mutasi, dan sebagainya disesuaikan kebutuhan tenaga kerja sebagai antisipasi terhadap perubahan-perubahan dikemudian hari.

c. Rencana mengharuskan manajer untuk menetapkan tujuan organisasi, dengan perkembangan organisasi berarti kita harus menetapkan tujuan organisasi secara sepesifik, baik tujuan umum maupun tujuan dari bagian-bagiannya, termasuk penetapan tujuan dan kerangka kerjanya.

d. Rencana memungkinkan dilakukannya pengawasan secara efektif, dengan rencana kita menyusun standar (baku) yang akan digunakan dalam pengawasan/evaluasi. Dengan rencana kita akan mengetahui kualitas tenaga kerja yang dibutuhkan. Informasi ini dapat digunakan sebagai penilaian apaka kegiatan yang dilakukan karyawan telah memenuhi standar yang ditetapkan.

Prinsip utama Perencanaan SDM adalah keserasiannya dengan Perencanaan Strategis Bisnis dan Perencanaan Operasional. Dengan kata lain manajer harus mampu mengintegrasikan Perencanaan SDM, Perencanaan Strategis dan Operacional Bisnis.

Fungsi Perencanaan SDM seperti yang dinyatakan oleh Hadari Nawawi (2005, h.141) adalah untuk memprediksi kondisi tenaga kerja untuk memenuhi kebutuhan perusahaan sebagai organisasi yang kompetitif dalam mengantisipasi perubahan lingkungan bisnis sekarang dan di masa mendatang. Oleh karena itu manfaat perencanaan SDM sebagai berikut :

a. Meningkatkan Sistem Informasi SDM, yang secara terus menerus diperlukan dalam mendayagunakan SDM secara efektif dan efisien bagi pencapai tujuan bisnis perusahaan.

b. Perencanaan SDM juga bermanfaat untuk : meningkatkan pendayagunaan SDM, menyelelaraskan aktivitas SDM dengan sasaran organisasi secara lebih efisien, menghemat tenaga, waktu, dan dana serta dapat meningkatkan kecermatan dalam proses penerimaan tenaga kerja, mengembangkan dan menambah informasi SDM.

c. Fungsi Perencanaan SDM untuk mempermudah pelaksanaan koordinasi SDM oleh Manajer SDM, dalam usaha memadukan pengelolaan SDM yang merupakan tanggung jawab manajer lainnya, meskipun terbatas pada unit kerja masing-masing.

d. Perencanaan SDM Jangka panjang bermanfaat bagi organisasi untuk memperkirakan kondisi dan kebutuhan pengelolaan SDM dalam jangka waktu 2 sampai 10 tahun mendatang.

e. Perencanaan SDM Jangka Pendek bermanfaat untuk posisi/jabatan atau pekerjaan yang lowong pada tahun yang akan datang.

Fungsi perencanaan SDM (Abdurahman Fathoni, 2006) dengan baik jelas lagi apabila diingat daya usaha mencapai ketiga hal tersebut. Setiap organisasi dihadapkan kepada berbagai faktor yang berbeda di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikan.

Perencanaan SDM tidak bisa dipercayakan hanya kepada tenaga-tanaga profesional menangani masalah-masalah kepegawaian saja, melainkan harus menyelenggarakan fungsi utama. Keterlibatan itu sangat penting bahkan mutlak karena seperti telah ditekankan di muka setiap manajer pada dasarnya adalah manajer sumber daya manusia.

Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa fungsi perencanaan harus mencakup perencanaan sumber daya manusia untuk satuan kerja yang dipimpinnya, bekerja sama dengan para tenaga spesialis yang terdapat dalam satuan tenaga yang mengelola sumber daya manusia dalamorganisasi.

Enam manfaat yang dapat di petik melalui suatu perencanaan sumber SDM secara mantap adalah organisasi dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang sudah ada dalam organisasi secara baik. Merupakan hal yang wajar apabila seseorang mengambil keputusan tentang masa depan yang diinginkannya berangkat dari kekuatan dan kemampuan yang sudah dimilikinya. Berarti perencanaan SDM pun perlu diawali dengan kegiatan inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah terdapat dalam organisasi.

Inventarisasi tersebut antara lain menyangkut:

a. Jumlah tenaga kerja yang ada

b. Berbagai kualifikasi

c. Masa kerja masing-masing

d. Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki baik karena pendidikan formal maupun program pelatihan yang pernah diikuti

e. Bahan yang masih perlu dikembangkan

f. Minat pekerjaan yang bersangkutan reutama yang berkaitan dengan kegiatan di luar tugas pekerjaannya sekarang.

Hasil ini demikian sangat penting, bukan hanya dalam rangka pemanfaatan sumber daya manusia dalam melaksanakan tugas-tugas sekarang, tetapi untuk paling sedikit empat kepentingan di masa depan, yaitu:

a. Promosi orang-orang tertentu mengisi lowongan jabatan yang lebih tinggi karena berbagai sebab terjadi kekosongannya.

b. Peningkatan kemampuan melaksanakan tugas yang sama.

c. Dalam hal terjadinya alih wilayah kerja yang berarti seseorang ditugaskan ke lokasi baru tetapi sifat tugas dan jabatanya tidak mengalami perubahan.

d. Dalam hal terjadinya alih tugas yang berarti seseorang mendapat tugas atau jabatan baru tanpa perubahan dalam hirarki organisasi.

Melalui perencanaan sumber daya manusia yang mendatang, produktivitas dari tenaga kerja yang sudah dapat ditingkatkan. Hal ini dapat terwujud melalui adanya penyesuaian-penyesuaian tertentu, seperti peningkatan disiplin kerja dan peningkatan keterampilan sehingga setiap orang menghasilkan sesuatu yang berkaitan langsung dengan kepentingan organisai.

Perencanaan sumber daya manusia kaitanya dengan penentuan kebutuhan akan tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas baru kelak. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini dirasakan semakin penting ialah penanganan informasi ketenagakerjaan. Informasi demikian mencakup banyak hal seperti:

a. Jumlah tenaga kerja yang dimiliki

b. Masa kerja setiappekerja

c. Status perkawinan dan jumlah tanggungan

d. Jabatan yang pernah dipangku

e. Tenaga karier yang pernah diinginkan

f. Jumlah penghasilan

g. Pendidikan dan pelayanan yang pernah ditempuh

h. Keahlian dan keterampilann khusus yang dimiliki oleh paa pegawai

i. Informasi lainnya mengenai kekayaan setiap pegawai.

3.3. ASAS PERENCANAAN SDM

Seperti yang dinyatakan oleh Agus Sunyoto (2008,h. 22). Manusia mempunyai potensi yang sangat besar, yang tidak mudah diukur, dan tidak terbatas. Perencanaan satu kekuatan SDM dalam organisasi bukan saja harus dilihat dari segi pembinaannya. Manusia sampai sekarang ini pun, dianggap belum memanfaatkan seluruh kemampuannya sesuai dengan potensinya. Jika manusia sanggup bekerja dengan memanfaatkan seluruh potensinya sendiri, manusia akan dapat melakukan banyak sekali hal-hal yang sekarang ini masih tidak mungkin.

Karena itu asas perencanaan SDM pada dasarnya harus mampu mengungkapkan potensi manusia seluas mungkin, dan kemudian mengarahkan potensi itu untuk meningkatkan kinerja organisasi bagi kemanusiaan. Berbagai teori atau model telah diajukan oleh para pakar dibidangnya yang menjadi rujukan setiap perencanaan dalam menyusun perencanaan SDM.

Terdapat 3 (tiga) teori pendekatan dalam asas perencanaan SDM yaitu :

a. Teori Psikoanalitik : manusia didorong oleh naluri yang senantiasa terbias keluar. Dorongan inilah yang akan memberikan tenaga psikologik untuk kegiatan memuaskan kebutuhan individu. Jika yang dibutuhkan itu ada (tersedia) individu hanya akan mengadakan reaksi motorik untuk memperolehnya.

b. Teori Humanistik : proses perkembangan SDM dianggap mengikuti pola perkembangan dinamik, sesuai dengan teori kebutuhan Maslow. Dalam proses pemenuhan kebutuhan manusia, berbagai hambatan sering dihadapi. Hambatan itulah yang mendorong individu untuk memikirkan cara-cara baru guna memperoleh apa yang dibutuhkan.

c. Teori Fungsionalitas : manusia dianggap sebagai makhluk Tuhan dengan potensi yang batas-batasnya tidak bisa kita tentukan. Potensi inilah yang menggerakkan orang untuk melakukan sesuatu, baik yang diterima masyarakat atau yang tidak dapat diterima masyarakat.

3.4. LINGKUP KEGIATAN PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Tujuan Perencanaan SDM

Menurut M.T.E Hariandja (2002, h 76), tujuan dan kegunaan perencanaan SDM adalah ketersediaan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk pelaksanaan tugas-tugas pada masa-masa yang akan datang adalah sangat penting untuk memastikan bahwa kegiatan perusahaan dapat terlaksana dengan baik. Ketika diramalkan ada kekurangan dibandingkan kebutuhan, perusahaan dapat melakukan perekrutan pegawai baru, promosi, dan transfer secara produktif sehingga tidak mengganggu kegiatan perusahaan.

Tindakan-tindakan yang akan dilakukan harus direncanakan sebelumnya untuk memastikan atau meminimalkan gangguan pada rencana-rencana perusahaan. Jika jumlah pegawai lebih besar dari pada kebutuhan, itu mengimplikasikan bahwa perusahaan kurang baik memanfaatkan sumber daya manusianya dan sebaliknya. Secara lebih luas dapatlah dikatakan bahwa perencanaan sumber daya manusia yang baik akan:

a. Memperbaiki pemanfaatan sumber daya manusia.

b. Menyesuaikan aktivitas sumber daya manusia dan kebutuhan di masa depan secara efisien.

c. Meningkatkan efisiensi dalam menarik pegawai baru.

d. Melengkapi informasi sumber daya manusia yang dapat membantu kegiatan sumber daya manusia dan unit organisasi lain.

Menurut Hasibuan (2003, hal 250) perencanaan SDM bertujuan yaitu:

a. Untuk menetukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan.

b. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.

c. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

d. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS) sehingga produktivitas kerja meningkat.

e. Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan.

f. Untuk menjadi pedoman dalam menentukan program penarikan, seleksi, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan.

g. Menjadi pediman dalam melaksanakan mutasi (vertikal atau horizontal) dan pensiun karyawan.

h. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan.

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 56), tujuan perencanaan SDM antara lain:

a. Untuk menentukan kualitas dan kuantias karyawan yang akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan.

b. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan, sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.

c. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

d. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS) sehingga produktifitas kerja meningkat.

e. Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan.

f. Untuk menghindari pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi, pengembangan, kompensasi, pengintegrasia, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan.

g. Menjadi pedoman dalam melakukan mutasi (vertikal dan horizontal) dan pensiun karyawan.

h. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan.

Langkah-langkah Perencanaan SDM

Menurut M.T.E Hariandja (2002, h 76). Langkah-langkah perencanaan SDM adalah sesuai dengan fungsinya untuk membantu perusahaan dalam mencapai tujuannya dari aspek sumber daya manusia, sebagaimana disinggung di atas, dan fokus perhatian sumber daya manusia ditujukan pada proses peramalan dan penentuan kebutuhan SDM di masa depan, maka proses penentuan tersebut dilakukan melalui langkah-langkah sebagai berikut:

a. Analisis beberapa faktor penyebab perubahan kebutuhan sumber daya manusia.

b. Peramalan kebutuhan sumber daya manusia.

c. Penentuan kebutuhan sumber daya manusia di masa yang akan datang.

d. Anasisis ketersediaan (supply) sumber daya manusia dan kemampuan perusahaan.

e. Penentuan dan implementasi program.

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 57), dalam perencanaan SDM ada empat langkah pokok yakni:

a. Perencanaan untuk kebutuhan masa depan, beberapa orang dengan kemampuan yang dibutuhkan perusahaan agar dipertahankan selama suatu jangka waktu yang dapat diperkirakan di masa depan.

b. Perencanaan untuk keseimbangan masa depan, berapa bayak SDM yang ada sekarang yang dapat diharapkan tetap tinggal dalam perusahaan? Selisih antara angka ini dengan angka yang akan dibutuhkan oleh perusahaan membawa langkah berikutnya.

c. Perencanaan untuk pengadaan dan seleksi atau pemberhentian sementara, bagaimana perusahaan dapat mencapai jumlah SDM yang akan diperlukan.

d. Perencanaan untuk pengembangan, bagaiman seharusnya pelatihan dan penyesuaian SDM dalam perusahaan diatur sehingga perusahaan akan terjamin dalam hal pengisian yang kontinu tenaga-tenaga yang berpengalaman dan berkualitas. Untuk menyelesaikan langkah-langkah ini, manajer program perencanaan SDM harus dapat mempertimbangkan berbagai hal. Faktor utama adalah rencana strategis organisasi.

Pelaksanaan Perancanaan SDM

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 64), beberapa hal penting yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan perencanaan SDM yaitu:

a. Munculnya perencanaan SDM menunjukan semakin meluasnya misi dan fungsi SDM.

b. Peran-peran staf baru yang punya waktu yang mulai ada pada perusahaan adalah untuk menyediakan dukungan, petunjuk bagi praktik manajerial dalam perencanaan SDM.

c. Profesional manajemen SDM mengisi berbagai peran tertanggung pada tugas dan prioritas organisasi. Tujuan kategori dasar aktivitas yang menghadirkan peran utama merupakan hal yang bisa dalam pengkajian manajemen SDM.

d. Aktivitas yang di Checlist dalam kegiatan manajemen SDM menunjukan peran tertentu yang harus diajukan.

e. Keterampilan dan peran konsultasi adalah sangat penting dalam mempengaruhi pelaksanaan perubahan dalam manajemen SDM.

Teknik-teknik Perencanaan SDM

Menurut Veithzal Rivai (2008, h76), teknik-teknik perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, imajinasi dan perkitaan-perkiraan perencananaanya saja. Perencanaan SDM semacam ini resikonya cukup besar, misalnya kuantitas dan kualitas SDM tidak sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Akibatnya akan timbul mismanajemen dan pemborosan yang akhirnya akan merugikan perusahaan.

Sedangkan teknik ilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dan data, informasi dan peramalan-peramalan (forecasting) dan perencanaan yang baik. Perencanaan SDM semacam ini resikonya relatif kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu. Pada teknik ini, data dan informasinya harus akurat, serta analisis yang baik dan benar.

Sistem Perencanaan SDM

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 76), perencanaan baru dapat dilakukan dengan baik dan benar jika informasi tentang job analysis, organisasi, dan situasi persedian SDM. Sistem perencanaan SDM pada dasarnya meliputi prakiraan (estimasi) pemintaan/ kebutuhan dan penawaran/ penyediaan SDM. Estimasi permintaan SDM dapat dibagi dengan dua cara, yakni:

a. Estimasi suplai internal

Hal ini dilakukan untuk menghitung karyawan yang ada, tapi juga mengaudit untuk mengevaluasi kemampuan-kemampuan mereka.

b. Estimasi suplai external

Tidak setiap lowongan yang dipenuhi terdapat langsung persediaan SDM. Kebutuhan SDM yang harus dipenuhi dari sumber suplai eksternal dapat diperoleh dengan menganalisis pasar tenaga kerja (labor market). Selain perlu perbaikan trend kondisi kependudukan (demografi) dan sikap masyarakat terhadap perusahaan/lembaga lainnya.

Metode Perencanaan SDM

Menurut Hasibuan (2003, h 250) metode perencanaan SDM dikenal atas metode nonilmiah dan metode ilmiah. Metode nonilmiah diartikan bahwa perencanaan SDM hanya didasarkan atas pengalaman, inajinasi, dan perkiraan-perkiraan dari perencanaannya saja. Metode ilmiyah diartikan bahwa perencanaan SDM dilakukan berdasarkan atas hasil analisis dari data, informasi, dan peramalan-peramalan (forecating) dari perencanaannya. Rencana SDM semacam ini resikonya relatif kecil karena segala sesuatunya telah diperhitungkan terlebih dahulu.

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 77), permasalahan dalam perencanaan SDM yang perlu diperhatikan, antara lain:

a. Apa pendekatan-pendekatan perencanaan yang telah digunakan di dalam perencanaan SDM dan dimana diterapkan?

b. Bagaiman teknik yang dibuat dan dilakukan?

c. Bagaimana perencanaan/ perkiraan pendekatan dan waktu konsisi, ukuran enterprise, dan telasi berhubungan?

d. Apa strategi untuk pergantian?

e. Bagaimana kebijakan perekrutan dan promisi dengan pergantian dan promosi?

f. Bagaimana perkiraan dapat dibuat mudah dan dimengerti?

3.5. PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN SUMBER DAYA MANUSIA

Edwin B. Flippo menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksana dan pengembangan untuk tingkat pemimpin. Istilah-istilah yang dikemukakan oleh adalah training operative personal, dan executive development J.C Denyer menggunakan istilah-istilah induction training, job training, supervisory training, management training, dan executive development.

Wexley dan Yukl (1976:282) mengemukakan bahwa :

Training and development are term is refering to planned efforts designed facilitate the acquisition of relevant skill, knowledge and attitudes by organization members.

(Pelatihan dan Pengembangan adalah istilah yang mengarah pada usaha yang terencana yang dirancang untuk memfasilitasi kebutuhan keterampilan, pengetahuan dan sikap yang sesuai dengan anggota organisasi).

Berdasarkan pendapat Andrew E. Sikula dapat dikemukakan bahwa pelatihan (training) adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir di mana pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan tknis dalam tujuan terbatas. Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir di mana pegawai manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guana mencapai tujuan yang umum.

Gary Dessler (1997,h.263) mendefinisikan pelatihan sebagai proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang , keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001, 43), penggunaan istilah pelatihan (training) dan pengembangan (development) dikemukakan para ahli, yaitu Dale Yoder menggunakan istilah pelatihan untuk pegawai pelaksana dan pengawas. Sedangkan istilah pengembangan ditunjukan untuk pegawai tingkat menajemen. Istilah yang dikemukakan oleh Dale Yoder adalah rank and file training, supervisor training, dan management development.

Pelatihan adalah sebuah proses dimana orang mendapatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan organisasional. Dalam pengertian terbatas, pelatihan adalah memberikan karyawan pengetahuan dan keterampilan yang spesifik dan dapat diidentifikasi untuk digunakan dalam pekerjaan mereka saat ini. (Mathis dan Jackson, 2004,h.301).

Pelatihan adalah program-program untuk memperbaiki kemampuan melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi/perusahaan. Pelatihan juga merupakan proses melengkapi para pekerja dengan keterampilan khusus atau kegiatan membantu para pekerja dalam memperbaiki pelaksanaan pekerja yang tidak efisien. (Hadari Nawawi, 2005,h.208).

Training helps employees do their work better. (Jhon Ivancevich, 2007,h.394).

(Pelatihan membantu karyawan bekerja lebih baik).

Dengan demikian, istilah pelatihan ditujukan kepada pegawai pelaksana dalam rangka meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan diperuntukan bagi pegawai tingkat manajerial dalam rangka meningkatkan kemampuan konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas human relation.

Selanjutnya Wexley dan Yukl menjelaskan pula bahwa :

Development focuses more on improving the decision making and human relations skills and the persentation of a more factual and narrow subject matter.

(Pengembangan memusatkan pada peningkatan dan penyempurnaan pengambilan keputusan dan keterampilan hubungan masyarakat serta penyajian segala sesuatu yang lebih faktual dan lebih sempit).

Pengembangan mempunyai cakupan yang lebih luas dan terfokus pada pemberian individu dengan kapabilitas baru yang berguna untuk pekerjaan sekarang maupun masa depan. Pengembangan adalah usaha-usaha untuk meningkatkan kemampuan para karyawan untuk menangani beraneka tugas. (Mathis dan Jackson, 2004, h.301dan h.350).

Development prepares individuals for the future. It focuses on learning and personal development. (Jhon Ivancevich, 2007,h.394).

(Pengembangan mempersiapkan individu di masa yang akan datang. Pengenbangan difokuskan pada pembelajaran dan pengembangan pribadi).

Pendapat Wexley dan Yukl lebih memperjelas mengenai penggunaan istilah pelatihan dan pengembangan. Mereka berpendapat bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha berencana yang diselenggarakan untuk mencapai penguasaan skill, pengetahuan dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi. Pengembangan lebih difokuskan pada peningkatan kemampuan dalam pengambilan keputusan dan memperluas hubungan manusia (human relation) bagi manajemen tingkat atas dan menengah, sedangkan pelatihan dimaksudkan untuk pegawai tingkat bawah (pelaksana).

Meunrut Hasibuan (2003, hal 68), pengembangan (development) adalah fungsi operasional kedua dari manajemen personalia. Pengembangan karyawan baru/lama perlu dilakukan secara terencana dan berkesinambungan. Agar pengembangan dapat dilaksanakan dengan baik, harus lebih dahulu ditetapkan suatu program pengembangan karyawan.Pengembangan adalah suatu usaha yang meningkatka n kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/ jabatan melalui pendidikan dan latihan.

Efisiensi organisasi sangat tergantung dari baik buruknya pengembangan anggota organisasi sendiri. Tujuan perusahaan dapat dicapai, jika karyawannya terlatih dengan baik dan tepat pada bidangnya. Latihan yang baik diperlukan setiap saat, selain oleh karyawan baru, juga oleh karyawan lama. Karyawan baru memerlukan latihan pengenalan dan keterampilan sebelum menjalankan tugas dan kewajiban yang dibebankan kepadanya. Sedangkan karyawan lama membutuhkan pelatihan karena adanya tuntutan baru ditugasnya yang selau berkembang, atau untuk mempersiapkan diri jika terjadi mutasi. Latihan untuk karyawan, jika diberikan dengan tepat dan diselenggarakan dengan baik, akan mendorong mereka untuk bekerja lebih keras lagi. Karyawan yang lebih mengetahui dengan lebih baik tugas dan tanggung jawabnya, akan berusaha mencapai tingkat prestasi kerja yang lebih tinggi.

Kesadaran para pengusaha akan pentingnya latihan bagi karyawan untuk dapat mengikuti perubahan teknologi yang akan dipakai pada perusahaan, mendorong peran pelatihan menjadi semakin penting. Perusahaan akan bersedia menyisihkan sebagian anggarannya untuk kepentingan karyawan, karena pengeluaran ini merupakan investasi yang memberikan bahwa karyawan akan menjadi anggota organisasi yang kompeten. Ini sangat dirasakan untuk industri yang berada pada kondisi pelatihan teknologi. Pada kondisi itu perusahaan mampu menggunakan teknologi yang lebih maju agar dapat mempertahankan dinamika usahanya. Penggunakan teknologi baru akan menciptakan pekerjaan, kegiatan, dan peluang baru.

Manajer yang efektif menyadari bahwa latihan adalah proses berjalan terus-menerus, bukan proses yang hanya terjadi sesaat. Pramasalahaan baru, prosedur kerja baru, peralatan kerja baru, pengetahuan mutakhir, dan yang menyebabkan jabatan baru, selalu timbul dalam organisasi yang dinamik. Keadaan yang dinamik itu mendorong terjadinya perubahan kebijaan pada proses dan sistem manajemen, misalnya dalam pemberian instruksi pada karyawan. Munculnya kondisi baru dalam perusahaan mendorong manajemen untuk terus memperhatikan dan menyusun program latihan yang terus menerus (continuous). Adanya karyawan yang keluar, mutasi pekerjaan atau tugas, dan adanya promosi jabatan, juga mendorong manajemen untuk terus menyusun program yang berbeda-beda.

Dari konsep yang diajukan oleh Mason Haire, dapat disimpulkan bahwa pada suatu organisasi aka selalu terjadi pergeseran jabatan. Pada pergeseran jabatan itu akan terdapat karyawan yang keluar, yang dipromosikan, dan yang ditarik atau direkrut untuk mengisi lowongan jabatan sebagai akibat dari keluarnya atau adanya promosi. Karyawan yang keluar bisa disebabkan oleh usia dengan hak pensiun, atau dengan hak pesangon. Atau bisa juga sebagai akibat dari kecelakaan. Karyawan yang mengalami musibah seperti itu tidak memungkinkan ia bekerja dengan benar. Misalnya cacat fisik tertentu tidak memungkinkan karyawan bekerja pada keadaan yang menuntut persyaratan khusus. Karyawan yang keluar tentunya harus diganti agar kebutuhan akan jumlah karyawan untuk melaksanakan dan mengerjakan suatu penugasan tetap terpenuhi. tujuannya agar tingkat produktivitas perusahaan tetap bisa dipertahankan atau kalau mungkin bahkan diperbaiki. Demikian juga jabatan yang lowong, yang karena jabatnnya telah dipromosikan, perlu diisi kembali. Perusahaan harus menarik karyawan (baru) untuk mengganti karyawan yang dipromosikan tersebut. Karyawan yang baru direkrut harus menjalani masa latihan, agar mereka mampu menjalankan tugas dengan baik. Karyawan yang dipromosikan tentunya juga harus menjalani pelatihan, agar mampu melaksanakan tugas baru dengan tepat dan dengan sebaik-baiknya. Karena itu jelaslah bahwa program pelatihan itu sangat penting untuk menjamin adanya kesinambungan pekerjaan dan penugasan dalam suatu organisasi untuk mempertahankan eksistensi dalam rangka mencapai tujuan organisasi.

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 226) pengembangan manajemen adalah suatu proses bagaimana manajemen mendapatkan pengalaman, keahlian dan sikap untuk menjadi atau meraih sukses sebagai pemimpin dalam organisasi mereka. Karena itu, kegiatan pengembangan ditujukan membantu keryawan untuk dapat menangani jawabanya di masa mendatang, dengan memperhatikan tugas dan kewajiban yang dihadapi dekarang. Karena adanya perbedaan antara kegiatan pelatihan (sekarang) dan pengembangan (di masa mendatang) menyebabkan sering kabur dan hal ini merupakan salah satu permasalahan utama. Apabila dilihat dari perspektif keseluruhan, perbedaan antara kegiatan pelatihan untuk bidang tugas yang sekarang dengan kegiatan pengembangan untuk suatu tanggung jawab di masa mendatang makin kabur. Umumnya suatu perusahaan melakukan usaha untuk menciptakan sesuatu adalah suatu organisasi di mana orang-orang bergabung untuk melakukan kegiatan belajar yang terus-menerus. Walaupun pelatih dapat membantu karyawan untuk mengerjakan pekerjaan mereka saat ini, keuntungan dari program pelatihan dapat diperoleh sepanjang karirnya dan dapat membantu peningkatan karirnya di masa mendatang. Pengembangan, sebaliknya, dapat membantu individu untuk memegang tanggung jawab di masa mendatang.

Jenis-jenis Pelatihan

Menurut Mathis dan Jackson (2004,h.318) pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi tujuan berbeda dan dapat diklasifikasikan ke dalam berbagai cara, yang meliputi :

a. Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin : dilakukan untuk memenuhi berbagai syarat hukum yang diharuskan dan berlaku sebagai pelatihan untuk semua karyawan (orientasi karyawan baru).

b. Pelatihan pekerjaan/teknis : memungkinkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan, tugas dan tanggung jawab mereka dengan baik.

c. Pelatihan antarpribadi dan pemecahan masalah : dimaksudkan untuk mengatasi masalah operasional dan antarpribadi serta meningkatkan hubungan dalam pekerjaan organisasional.

d. Pelatihan perkembangan dan inovatif : menyediakan fokus jangka panjang untuk meningkatkan kapabilitas individual dan organisasional untuk masa depan.

Tujuan Pengembangan dan Pembinaan karyawan

Menurut Hasibuan (2003, h 70) pengembangan karyawan bertujuan dan bersifat bagi perusahaan, karyawan, konsumen, atau masyarakat yang mengkonsumsi barang/jasa yang dilaksanakan perusahaan. Tujuan pengembangan hakikatnya menyangkut hal-hal berikut:

Produktivitas kerja

Dengan pengembangan, produktivitas kerja karyawan akan meningkat, kualitas dan kuantitas produksi semakin baik, karena technical skill, human skill, dan managerial skill karyawan yang semakin baik.

b. Efisiensi

Pengembangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku, dan mengurangi ausnya mesin-mesin. Pemborosan berkurang, biaya produksi relatif kecil sehingga daya saing perusahaan semakin besar.

c. Kerusakan

Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang, produksi, mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya.

d. Kecelakaan

Pengembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan karyawan, sehingga jumlah biaya pengobatan yang dikeluarkan semakin ahli dan terampil dalam melaksanakan pekerjaannya.

f. Pelayanan

Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari karyawan kepada nasabah perusahaan, karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan bersangkutan.

g. Moral

Dengan pengembangan, moral karyawan akan lebih baik karena keahlian dan keterampilannya sesuai dengan pekerjaannya sehingga antusias untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.

h. Karier

Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan semakin besar, karena keahlian, keterampilan, dan prestasi kerjanya lebih baik. Promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja seseorang.

i. Konseptual

Dengan pengembangan, manajer semakin cakap dan cepat dalam mengambil keputusan yang lebih baik, karena technical skill, human skill, dan managerial skill-nya lebih baik.

j. Kepemimpinan

Dengan pengembangan, kepemimpinan seseorang manajer akan lebih baik, human relation-nya lebih luwes, memotivasinya lebih terarah sehingga pembinaan kerja sama vertikal dan horizontal semakin harmonis.

k. Balas jasa

Dengan pengembangan, balas jasa (gaji, upah, insentif, dan benefits) karyawan akan meningkat karena prestasi kerja mereka semakin besar.

l. Konsumen

Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang baik bagi masyarakat konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau pelayanan yang lebih bermutu.

Tujuan organisasi akan tercapai jika karyawan melakukan tugasnya dengan tepat dan sebaik-baiknya. Untuk meningkatkan kemampuan kerja karyawan, organisasi harus mengusahakan pengembangan karyawan. Jadi tujuan pengembangan karyawan adalah untuk dapat memperbaiki efektifitas kerja karyawan dalam mencapai tujuan dan sasaran kerja. Perbaikan efektifitas kerja dapat dilakukan melalui : (1) peningkatan pengetahuan, (2) perbaikan keterampilan, (3) pembinaan sikap karyawan terhadap pekerjaannya, dan terhadap tugas-tugasnya. Dengan upaya peningkatan efektifitas kerja itu timbulah pengertian yang sangat teknis spesifik, bahwa pengembangan mempunyai konotasi usaha peningkatan pengetahuan dan keterampilan, sedangkan pembinaan adalah upaya untuk merubah sikap seseorang terhadap persepsi mengenai dirinya dan mengenai pekerjaan yang dihadapinya.

Pengetahuan karyawan mengenai pelaksanaan tugas maupun pengetahuan umum (yang ada hubungannya dengan pelaksanaan tugas), menentukan keberhasilan pelaksanaan tugas itu sendiri. Karyawan yang kurang memiliki pengetahuan yang cukup tentang bidang kerja (seperti karyawan baru) akan bekerja dengan tersendat-sendat. Pemborosan bahan, waktu dan faktor produksi lainnya sering dilakukan oleh mereka belum yang cukup mempunyai pengetahuan dibidang kerjanya. Pemborosan ini akan mempertinggi biaya pencapaian tujuan organisasi. Karena itulah karyawan harus dibina dan dikembangkan agar mereka tidak berbuat sesuatu yang bisa merugikan usaha mencapai tujuan organisasi.

Keterampilan karyawan merupakan salah satu faktor utama dalam usaha mencapai sukses bagi pencapaian tujuan organisasi. Bagi karyawan baru, atau yang menghadapi pekerjaan baru, diperlukan tambahan keterampilan untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik. Selain keterampilan, diperlukan pengetahuan dasar yang cukup memadai bagi karyawan untuk penyelesaian pekerjaan. Namun, pengetahuan dan keterampilan saja sebelum cukup untuk mencapai suksesnya tujuan. Sikap (attitude) karyawan terhadap pelaksanaan tugas merupakan faktor kunci dalam mencapai keberhasilan.oleh karena itu pembinaan sikap juga harus dilaksanakan dalam kerangka pengembangan kemampuan karyawan secara keseluruhan.

Adanya perbedaan dalam obyek pengembangan, yaitu pengetahuan, keterampilan dan sikap karyawan, membawa konsekwensi pada metoda peningkatan efektifitas karyawan. Perkembangan pengetahuan bisa dilaksanakan dengan cara-cara perkuliahan, menggunakan audiovisual aids (AVA), dan instruksi yang telah diprogramkan. Keterampilan dapat dikembangkan melalui pelatihan-pelatihan dengan fokus kepada kemampuan dasar fisik karyawan. Namun pembinaan sikap haya bisa dilakukan melalui proses dinamika kejiwaan, yaitu melelui metoda permainan (games), sensitivity training dan lain-lain yang sejenis..

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001, h 45) tujuan pelatihan dan pengembangan yaitu:

a. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi.

b. Meningkatkan produktivitas kerja.

c. Meningkatkan kualitas kerja.

d. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia.

e. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal.

f. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.

g. Menghindarkan kesehatan dan keselamatan kerja.

h. Menghindari keusangan (obsolescence).

i. Meningkatkan perkembangan pegawai.

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 229), tujuan atau sasaran dari pelatihan dan pengembangan pada dasarnya dapat dikembangkan dari serangkaian pertanyaan sebagai berikut:

a. Keefektifan/validasi pelatihan

Apakah peserta memperoleh keahlian, pengetahuan dan kemampuan selama pelatihan.

Keefektifan pengalihan/transfer ilmu pengetahuan

Apakah pengetahuan, keahlian atau kemampuan yang dipelajari dalam pelatihan dapat meningkatkan kinerja kinerja dalam melakukan tugas.

c. Keefektifan/validitas intraorganisasional

Apakah kinerja pekerjaan dari grup baru yang menjalani program pelatihan di perusahaan yang sama dapat dibandingkan dengan kinerja pekerjaan dari grup sebelumnya.

d. Keefektifan/validasi interorganisasional

Dapatkah suatu program pelatihan yang ditetapkan di satu perusahaan berhasil diperusahaan yang lain.

Tujuan dari pelatihan dan pengembangan adalah:

a. Untuk meningkatkan kualitas output

b. Untuk meningkatkan kuantitas output

c. Untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan.

d. Untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya kecelakaan

e. Untuk menurunkan turnover, ketidakhadiran kerja serta meningkatkan kepuasan kerja

f. Untuk mencegah timbulnya antipati karyawan

Prinsip dan Jenis Pengembangan

Menurut Hasibuan (2003, h 72), prinsip pengembangan adalah peningkatan kualitas dan kemampuan bekerja karyawan. Program pengembangan adalah jenis rencana yang konkrit karena didalamnya sudah tercantum sasaran, kebijaksanaan, prosedur, anggaran, dan waktu pelaksanaannya. Jelasnya suatu program sudah pasti dilakuakan. Jenis-jenis pengembangan dikelompokan atas pengembangan secara informal dan pengembangan secara formal. Pengembangan secara informal yaitu karyawan atas keinginan dan usaha sendiri melatih dan mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku literatur yang ada hubungannya dengan pekerjaan atau jabatannya. Pengembangan secara informal menunjukan bahwa karyawan tersebut berkeinginan keras secara informal menunjukan bahwa tersebut berkeinginan keras untuk maju dengan cara meningkatkan kemampuan kerjanya. Hal ini bernanfaat bagi perusahaan karena prestasi kerja karyawan semakin besar, di samping efisiensi dan produktifitasnya juga semakin baik. Pengembangan secara formal yaitu karyawan ditugaskan perusahaan untuk mengikuti pendidikan atau latihan, baik yang dilakukan perushaan maupun yang dilaksanakan oleh lembaga-lembaga pendidikan atau latihan. Pengembangan secara formal dilaksanakan perusahaan karena tuntutan pekerjaan saat ini ataupun masa yang akan datang, yang sifatnya ninkarier atau peningkatan kareier seorang karyawan.

Menurut Mc. Gehee dalam Anwar Prabu Mangkunegara (2001, h 44) merumuskan prinsip-prinsip perencanaan pelatihan sebagai beikut:

a. Materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan.

b. Tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai.

c. Penatar harus mampu memotivasi dan menyeberangkan respon yang berhubungan dengan serangkaian materi pelajaran.

d. Adanya penguat (reinforencement) guna membangkitkan respon yang positif dari peserta.

e. Menggunakan konsep shaping (pembentukan) prilaku.

Metode Pengembangan

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2001, h 57) dijelaskan sebagai berikut :

a. Metode Pelatihan

Beberapa metode pelatihan dapat digunakan pula untuk metode pengembangan. Hal ini karena beberapa pegawai adalah manajer, dan semua manajer adalah pegawai. Metode pelatihan yang sering digunakan dalam pengajaran pengembangan antara lain simulasi, metode konferensi, studi kasus, dan bermain peran.

b. Understudies

Understudy adalah mempersiapkan peserta untuk melaksanakan pekerjaan atau mengisi suatu posisi jabatan tertentu. Peserta pengembangan tersebut, pada masa yang akan datang akan menerima tugas dan bertanggung jawab pada posisi jabatannya. Konsep understudies merupakan suatu teknik perencanaan pegawai yang dikualifikasikan untuk mengisi jabatan manajer. Teknik pengembangan understudy serupa dengan metode on the job. Belajar dengan berbuat ditekankan melalui kebiasaan. Pada teknik understady tugas tidak dilakukan secara penuh, tetapi tanggung jawab yang diberikan. Dalam understudy, peserta diberikan beberapa latar belakang masalah dan pengalaman-pengalaman tentang suatu kejadian, kemudian mereka harus menelitinya dan membuat rekomendasi secara tertulis tentang masalah-masalah yang berhubungan dengan tugas-tugas unit kerja.Motivasi dan minat peserta pada umumnya tinggi bilamana digunakan teknik understudy. Konsep understudy memungkinkan perencanaan pegawai secara sistematik dan terkoordinasi serta dapat digunakan dengan jarak waktu lama.

Job Rotation dan Kemajuan Berencana

Job rotation melibatkan perpindahan peserta dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Kadang-kadang dari satu penempatan kepada penempatan lainnya direncanakan atas dasar tujuan belajar. Kemampuan berencana tidak mengubah keseimbangan status dan gaji, tetapi penempatan penempatan kembali dengan asumsi mempunyai tugas dan tanggung jawab yang tinggi. Sering job rotation dilakukan dalam waktu 3 bulan sampai 2 bulan. Peserta-peserta diberi tugas-tugas dan tanggung jawab atas bagian yang dirotasikan. Kegiatan-kegiatan mereka dimonitor dan diawasi serta dievaluasi.

Coaching-counseling

Coaching adalah suatu prosedur pengajaran pengetahuan dan keterampilan-keterampilan pada pegawai bawahan. Peranan job coaching adalah memberikan bimbingan kepada pegawai bawahan dalam menerima suatu pekerjaan atau tugas dari atasannya. Penyuluhan merupakan pemberian bantuan kepada pegawai agar dapat menerima dari, memahami dari dan merealisasikan dari sehingga potensinya dapat berkembang secara optimal dan tujuan perusahaan dapat tercapai. Dengan penyuluhan pegawai diharapkan aspirasinya dapat berkembang dengan baik dan pegawai yang bersangkutan mampu mencapai kepuasan kerja.Perbedaan coahing dan penyuluhan, antara lain pertama, coaching biasanya dilakukan dengan pengawasan langsung yang berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan, sedangkan penyuluhan dilakukan oleh seorang ahli kepegawaian yang melibatkan hubungan manusiawi, dan bantuan pemecahan masalah. Coaching merupakan proses waktu yang lama, sedangkan penyuluhan antara atasan dan bawahan, sedangkan penyuluhan merupakan hubungan seseorang ahli dengan pegawai. Coaching pelaksanaannya langsung pada area pekerjaan, sedangkan penyuluhan pelaksanaannya dilakukan pada ruang tersendiri yang mengutamakan penjagaan kerahasiaan secara pribadi.

Menurut Hasibuan (2003, h 76), pelaksanaan pelatihan dan pengembangan (training and education) harus didasarkan pada metode-metode yang telah ditetapkan dalam program pengembangan perusahaan. Program pengembangan ditetapkan oleh penanggung jawab pengembangan, yaitu manajer personalia atau suatu tim. Dalam program pengembangan telah ditetapkan sasaran, proses, waktu, dan metode pelaksanaannya. Supaya lebih baik program ini hendaknya disusun oleh manajer personalia. Dan atau suatu tim serta mendapat saran, ide maupun kritik yang besifat konstruktif. Metode-metode pengembangan harus didasarkan pengembangan harus didasarkan kepada sasaran yang ingin dicapai.

Sasaran Pengembangan Karyawan adalah:

a. Meningkatkan kemampuan dan keterampilan teknis pengerjaan pekerjaan atau technical skill.

b. Meningkatkan keahlian dan kecakapan memimpin serta mengambil keputusan atau managerial skill dan conceptual skill.

Metode Pengembangan terdiri atas:

a. Metode latihan atau training

b. Metode pendidikan atau education

Sistem dan Metode Pelatihan Karyawan Operasional

a. On the Job training. Metode latihan ini banyak dipakai. Atasan langsung dari karyawan yang akan dilatih, diberi tugas untuk melatih mereka. Sistem ini mempunyai keunggulan karena hemat, dan karena tidak perlu menyediakan fasilitas khusus untuk latihan. Namun keberhasilan dari sistem ini masih diragukan. Apakah atasan itu cukup mempunyai waktu untuk mengajar dengan baik, disela-sela kesibukannya? Mereka sudah penuh dibebani tugas sehari-hari, sehingga waktu untuk memberikan pelatihan kepada karyawan baru tidak lagi tersisa. Karena itu keberhasilan sistem ini sangat tergantung kepada kemampuan membagi waktu dari atasan langsung tesebut. Meskipun demikian cara ini memberi dampak psikis yang kuat terhadap karyawan baru, karena dijalankan sendiri oleh atasanya, dan dilakukan pada tempat kerja yang sesungguhnya.

b. Vestibule Training, sebaliknya dari on the job training, pada cara dengan vestibule training. Latihan tidak diberikan oleh atasan langsung melainkan oleh pelatih khusus (staff specialist). Cara ini menghindarkan atasan langsung dengan tugas tambahan yang terlalu memberatkan. Pelatihan diberikan oleh pelatih yang ahli dibidangnya. Jika peserta latihan tidak memperlihatkan prestasi yang baik, atasan langsung bisa minta pertanggung jawaban dari pelatih yang profesional itu. Dengan cara ini, bisa terjadi perbedaan pendapat antara pelatih dengan atasan langsung, dan bisa menimbulkan konflik berkepanjangan. Inilah salah satu kelemahan dari vestibule training. Salah satu bentuk dari latihan vestibule training adalah latihan “simulasi” (seperti yang bisa diberikan kepada para calon pilot kapal terbang).

c. Magang atau Apprenticeship, bisa digunakan untuk bekerja yang membutuhkan keterampilan formal yang relatif memerlukan sistem dan prosedur yang lebih rinci. Program magang bisa dikombinasikan dengan on the job training, dengan memanfaatkan pengalaman peserta sendiri. Mereka kemudian diberi petunjuk cara-cara mengambil manfaat dari pengalaman mereka itu. Magang bisa juga diberikan kepada pekerjaan pengrajin (craft) seperti tukang kayu, tukang las, ahli listrik, tukang pipa air. Dan sebagainya. Mereka menjalani masa magang, dianggap sebagai karyawan penuh, mereka mendapatkan hak dan kewajiban sama seperti karyawan lainnya.

d. Kursus dan Pelatihan khusus, merupakan bentuk pengembangan karyawan yang lebih mirip pendidikan dari pada pelatihan. Kursus-kursus ini biasanya diadakan untuk memenuhi minat dari karyawan dibidang pengetahuan tertentu, seperti kursus bahsa asing, kursus manajemen, kepemimpinan, dan lain sebagainya. Diberikan dalam bentuk “programmed learning”. yaitu cara belajar menutut rencana yang baku, diberikan dengan irama. Kecepatan dan kemampuan peserta.

Menurut Hasibuan (2003, h 77), metode latihan harus berdasarkan kepada kebutuhan pekerjaan tergantung pada berbagai faktor, yaitu faktor waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan dasar peserta, latar belakang peserta, dan lain-lain.

Metode latihan menurut Andrew F. Sikula:

a. On the job: para peserta latihan bekerja ditempat untuk belajar atau meniru suatu pekerjaan dibawah bimbingan seorang pengawas. Metode latihan ini dibedakan dalam dua cara. Cara informal yaitu pelatih menyuruh peserta latihan untuk memperhatikan orang lain yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia diperintahkan untuk mempraktekannya. Cara formal yaitu supervisor menunjuk seorang karyawan senior untuk memperhatikan pekerjaan tersebut, selanjutnya para peserta latihan melakukan pekerajan sesuai dengan cara-cara yang dilakukan karyawan senior.

b. Vestibule: metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel yang biasanya diselenggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut. Melalui percobaan dibuat suatu duplikat dari bahan, alat-alat dan kondisi yang akan mereka temui dalam situasi kerja yang sebenarnya.

c. Demonstration and example: metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemonstrasikan, metode ini sangat efektif karena peserta melihat sendiri teknik mengerjakannya dan diberikan penjelasan-penjelasannya, bahkan jika perlu boleh dicoba mempraktekannya.

d. Simulation: merupakan situasi atau pekerjaan yang ditampilkan semirip mungkin dengan situasi yang sebenarnya tapi hanya merupakan tiruan saja. Simulasi merupakan suatu teknik untuk mencontoh semirip mungkin terhadap konsep sebenarnya dari pekerjaan yang akan dijumpainya.

e. Apprenticeship: suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukaran sehingga para karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaannya.

f. Classroom methods: metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference (rapat), progammed instruction, metode studi kasus, role playing, metode diskusi, dan metode seminar.

g. Lecture (ceramah atau kuliah): metode yang diberikan peserta yang banyak didalam kelas. Pelatih mengajarkan teori-teori yang diperlukan sedang yang dilatih mencatatnya serta mempresentasikannya. Metode ini merupakan suatu metode tradisional karena hanya pelatih yang berperan aktif sedangkan peserta pengembangan bersikap pasif, cenderung dengan komunikasi sederana saja.

h. Conference (rapat) pelatih memberikan suatu makalah tertentu dan peserta pengembangan ikut serta berpartisipasi dalam memecahkan masalah tersebut. Mereka harus mengemukakan ide dan sasarannya untuk diskusikan serta diterapkan kesimpulannya. Para metode ini pelatih dan yang dilatih sama-sama berperan aktif serta dilaksanakan dengan komunikasi dua arah, yang diharapkan peserta pengembangan terlatih untuk menerima dan mempersepsikan pendapat orang lain serta dapat mengambil kesimpulan atau keputusan dari masalah yang dhadapinya.

i. Programmed Instruction: bentuK pelatihan sehingga peserta dapat belajar sendiri karena langkah-langkah pengerjaan sudah diprogram, biasanya dengan komputer, buku, atau mesin pengajar. Program ini meliputi pemecahan informasi dalam beberapa bagian kecil sedemikian rupa sehinga dapat dibentuk program pengajaran yang mudah dipahami dan saling berhubungan.

Metode studi kasus: pelatih memberikan suatu kasus kepada peserta pengembengan. Kasus ini tidak desertai dengan data yang lengkap atau sengaja disembunyikan. Peserta ditugaskan untuk mengidentifikasi masalah, menganalisa situasi, dan merumuskan penyelesaiannya.

Role playing: beberapa peserta ditunjuk untuk memainkan suatu peran dalam sebuah organisasi tiruan, jadi semacam sandiwara.

Metode diskusi: dilakukan dengan melatih peserta untuk berani memberikan pendapat dan rumusannya serta cara-cara bagaimana meyakinkan orang lain percaya terhadap pendapatnya. Peserta dilatih untuk menyadari bahwa tidak ada rumusan yang mutlak benar.

Metode seminar: bertujuan mengembangkan keahlian dan kecakapan peserta untuk menilai dan memberikan saran-saran yang konstruktif mengenai pendapat orang lain (pembawa makalah). Peserta dilatih dapat mempersepsi, mengevaluasi, dan memberikan saran-saran serta meneriama atau menolak pendapat atau usul orang lain.

Langkah-langkah Pelatihan dan Pengembangan

Menurut Veithzal Rivai (2008, h 236), agar pelatihan dan pengembangan dapat berjalan sesuai dengan rencana dan mencapai tujuan yang diinginkan, langkah-langkah yang harus dilakukan adalah sebagai berikut:

Gambar 3.1. Langkah-langkah Pelatihan dan Pengembangan

Sumber : Mathis dan Jackson dalam Veithzal Rivai (2008, h 236).

Proses pelatihan dapat digambarkan dengan menggunakan tahapan-tahapan pelatihan sebagai berikut :

Gambar 3.2. Proses Pelatihan

Sumber : Mathis dan Jackson dalam Veithzal Rivai (2008, h 236).

Pelatihan untuk Karyawan Staf (Operasional)

a. Motivasi, semakin tinggi motivasi seseorang, semakin cepat orang itu mau dan mampu mempelajari keterampilan atau pengetahuan baru. Latihan sebagai alat, haruslah dihubungkan dengan tujuan yang ingin dicapai karyawan (seperti upah yang lebih tinggi, kedudukan yang lebih memberi kenyamanan)

b. Laporan kemajuan pelatihan karyawan, laporan kemajuan keryawan sangat diperlukan untuk mengetahui seberapa jauh seorang karyawan telah memahami pengetahuan yang baru diperolehnya.

c. Reinforcement, apabila suatu keterampilan sedang dipelajari, proses belajar hendaknya diperkuat dengan pengakuan dan penghargaan (memberi hadiah jika terjadi prestasi lebih) maupun dengan memberikan teguran (jika terjadi kekurangan). Manajer latihan harus bisa menentukan agar setiap penghargaan atau teguran dikaitkan dengan prilaku (produktif) dari karyawan.

d. Praktek, mempraktekan apa yang telah dipelajari, merupakan hal yang sangat penting. Karyawan peserta latihan harus bisa mempraktekan keterampilan yang baru diperolehnya pada suasana pekerjaan dan keadaan yang sesungguhnya.

e. Perbedaan individual, meskipun latihan kelompok lebih ekonomis, namun harus diingat bahwa manusia itu pada hakikatnya adalah unik. Mereka secara individual berbeda satu sama lain. Karena itu latihan yang efektif sebenarnya adalah latihan yang irama perjalanannya disesuaika dengan kecepatan individual (menyerap pelajaran) dan dengan tingkat kerumitan dari pelajaran.

Prosedur Pelatihan

Pelatihan yang baik adalah latihan dalam proses belajar dan mengajarnya memberikan bahan-bahan pelajaran yang baik. Sesuai dengan programnya, dan yang dibawakan dengan baik oleh para pelatihnya, sehingga dimengerti oleh para peserta latihan. Perlu disadari, bahwa karyawan yang baik dan ahli, belum bisa menjadi pelatih yang baik. Melatih itu memerlukan penguasaan cara-cara berlatih, metodik dan didatik, atau bahkan cara-cara mengajar orang dewasa. Persiapan dari para pelatih, pelatih harus menguasai bagaimana menjalankan tugasnya, mengetahui apa yang diajarkan, dan bagaimana cara mengajarkannya. Bahkan pelajaran harus dapat dibagi-bagi sesuai dengan urutan yang masuk akal (logis), agar mudah dijelaskan. Setiap bagian perlu dirinci ke dalam subbagian dan masing-masing subbagian dilengkapi dengan teknik mengajarkannya, peragaannya, dan informasi lainnya yang perlu diketahui sebelum pelatih menghasapi peserta pelatih menghadapi peserta latihan. Tempat latihan harus disiapkan sesuai dengan keperluannya, tersedianya alat-alat peraga dan lingkungan yang nyaman.

Persiapan kayawan yang dilatih, tidak cukup hanya dengan melatih pelatih, para peserta pun harus disiapkan, dikoordinasikan, dan diminta mempersiapkan diri untuk mengikuti proses belajar mengajar dengan sebaik-baiknya, beberapa waktu sebelum dimulainya latihan. Juga beri waktu kepada karyawan, karena itu disarankan untuk menyiapkan bahan-bahan latihan untuk mempersiapkan diri mengikuti latihan.

Melakukan peragaan latihan, banyak cara dapat ditempuh oleh pelatih, untuk membuat peragaan dari bahan latihan, disertai dengan keterangan untuk hal-hal yang dianggap penting. Cara berikut ini sering dilakukan oleh para pelatih:

a. Menjelaskan urutan-urutan pekerjaan keseluruhan.

b. Menjelaskan prosedur secara perlahan-lahan sambil merinci setiap langkah dari urutan prosedur tersebut.

c. Meminta para peserta untuk menerangkan kembali setiap langkah yang telah dijelaskan.

d. Meminta peserta untuk menjelaskan keseluruhan pekerjaan.

e. Meminta peserta latihan untuk mempraktekan latihan. Tahap ini merupakan tahap yang penting, karena pada tahap ini pelatih dapat mengetahui sejauhmana bahan latihan dipahami dengan tepat oleh para peserta latihan. Seandainya semua kiat telah dilakukan dengan benar. Kemungkinan peserta latihan sudah bisa memahaminya, hanya tinggal menyesuaikan dengan kecepatan atau irama bahan latihan itu diajarkan.

f. Tindak lanjut, tahap ini merupakan tahap untuk mengamati prestasi karyawan pada tempat mereka bekerja pada lingkungan yang sesungguhny, sesudah mereka selesai mengikuti latihan dengan memenuhi segala persyaratan, apakah mereka sudah bisa menjawab pertanyaan, apakah mereka sudah bisa melakukan atau mempraktekan pada pekerjaannya sesuai dengan apa yang mereka peroleh pada saat pelatihan. Perkembangan mereka itu harus selalu diikuti, untuk mencegah adanya keusangan (incapacitate).

Kendala-kendala dalam Pengembangan

Menurut Hasibuan (2003, h 85) kendala pengembangan (development) yang dilaksanakan selalu ada dan kita harus berusaha memahami pengaruh kendala-kendala tersebut. Kendala-kendala pengembangan akan menghambat lancarnya pelaksanaan latihan dan pendidikan sehingga sasaran yang tercapai kurang memuaskan.

Kendala-kendala pengembangan berkaitan dengan peserta, pelatih atau instruktur, fasilitas pengembangan, kurikulum, dan dana pengembangan.

a. Peserta

Peserta pengembangan mempunyai latar belakang yang tidak sama atau heterogen, seperti pendidikan dasarnya, pengalaman kerjanya, dan usianya. Hal ini akan menyulitkan dan menghambat kelancaran dan pelaksanaan latihan dan pendidikan karena daya tangkap, persepsi, dan daya nalar mereka terhadap pelajaran yang diberikan berbeda.

b. Pelatih atau instruktur

Pelatih atau instruktur yang ahli dan cakap mentransfer pengetahuannya kepada para peserta latihan dan pendidikan sulit didapat. Akibatnya, sasaran yang diinginkan tidak tercapai, misalnya, ada pelatih yang ahli dan pintar tetapi tidak dapat mengajar dan berkomunikasi secara efektif atau teaching skill-nya tidak efektif, jadi dia hanya pintar serta ahli untuk dirinya sendiri.

Fasilitas pengembangan

Fasilitas sarana dan prasarana pengembangan yang dibutuhkan untuk latihan dan pendidikan sangat kurang atau tidak baik. Misalnya, buku-buku, alat-alat dan mesin-mesin, yang akan digunakan untuk praktek kurang atau tidak ada. Hal ini akan menyulitkan dan menghambat lancarnya pengembangan.

d. Kurikulum

Kurikulum yang ditetapkan dan diajarkan kurang serasi atau menyimpang serta tidak sistematis untuk mendukung sasaran yang diinginkan oleh pekerjaan atau jabatan peserta yang bersangkutan. Untuk menetapkan kurikulum dan waktu yang mengajarkannya yang tepat dan sulit.

e. Dana pengembangan

Dana yang tersedia untuk pengembang sangat terbatas, sehingga sering dilakukan secara terpaksa, bahkan pelatih maupun sarannya kurang memenuhi persyaratan yang dibutuhkan.